课程名称:《供应商报价拆分与采购成本控制》
培训时间:2天 6小时/天
【课程背景】
l 市场供应商越来越强势,采购陷入被动,应如何布局?
l 市场掀起原材料涨价潮,应如何破局?
l 终端品越卖越便宜,上游材料越来越贵,应如何解局?
l 企业全面考核成本、交付、质量,铁三角如何去平衡?
l 供方报价明知有水,应如何分拆,如何建立成本标准?
l 采购物资种类繁多,成本降低从谁下手,应如何切入?
管理大学彼得●德鲁克曾说“商业中获益于独立性的最大的潜在机会,就在在于其生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视。 ”
【课程收益】
l 解决强势供方新思路,创造强势供方博弈新筹码
l 厘清采购总成本内涵,清晰采购成本降低新方向
l 学会非标件价格分析,建立采购单价明细新标准
l 掌握物料分类新维度,熟练运用分类工具提绩效
【培训对象】
企业总经理、供应链总监、采购经理、物料经理及采购与供应从业人士等
【课程模型】
【课程大纲】
第1讲:采购成本管理新思维
1. 采购成本管理四大误区
2. 思考:20年不涨价毛利增加背后有何秘密
3. 方法:科尔尼供需博弈力采购价值最大化
l 案例讨论:采购成本对企业财报影响与关联(数据模拟呈现)
l 案例讨论 : 制造企业采购三维度总成本分析(头脑风暴模型)
l 案例讨论:某知名品牌20年不涨价的管理秘密
l 案例分享: 汤姆逊(TCL)电子批量采购显像管导致损失说明什么
l 工具方法:采购象限分析/科尼尔矩阵/关系图谱
第2讲:采购价值最大化四步法
第一步:收集数据
1.1 数据收集的渠道
1.2 数据收集的结构
1.3 数据收集的清洗
1.4 数据收集注意问题
案例:上海电气的采购成本管理数据分析基础数据结构表
第二步:数据分析
2.1物料分析的基础—分类
2.2 数据分析的目的
2.3 数据分析的维度
2.4数据分析的评分标准
案例:上海电气采购数据分析结果呈现图
第三步:策略制定
3.1 关键物料如何降本—如何寻找与供应商的联合优势
l 价值链管理降本
l 价值合作模式降本
l 整合运营体系降本
l 成本合作优化降本
案例:为什么日铁、浦项钢铁受国际影响不大
案例:新希望采购成本风险规避
案例:三星与业际光电、飞毛腿的合作模式
案例:上海通用与管件供应商的持续降本模式
3.2 瓶颈物料如何降本—如何改善需求性质
l 需求创新变革降本
l 规格优化调整降本
l 供应风险管理降本
l 对标与简化降本
案例:神华物资成立标委减少SKU降本
案例:某电水壶厂运用VE降本
3.3 杠杆物料如何降本—如何利用供应商之间竞争
l 竞标降本
l 供应商定价拆分降本
l 全球采购降本
l 目标价格降本
案例:信义汽车成本拆分降本
案例:蒙牛的流程优化降本
3.4 日常物料如何降本—如何全方位管理开支
l 协同采购降本
l 需求合理性降本
l 需求量整合采购降本
l 历史数据分析降本
案例:东芝泰格、国电南瑞(外包西门子)采购外包降本
案例:嘟嘟文具推出采购卡助企业降管理成本
案例:信义汽车办公、劳保、卫生用品内部流程优化降本
案例:“云端”信息化降本
第四步:策略实施
l 定目标
l 选策略
l 立章程
l 勤沟通
l 盯进度
l 要复盘
第3讲:采购价值最大化管理持续优化
一、 采购部在采购价值挖掘中角色定位
二、 采购价值最大化挖掘的点、线、面
三、 建立内部利益分配机制
四、 做好经验的知识管理复制
ORID 聚焦式会话
提问与问答
【授课风格】案例剖析深入,理论结合实际,操作性强、系统性高
【学习方式】 互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演
【培训课时】2天(6H/天)