你们采购降本完成如何

一、先想几个问题

六月中旬了。翻翻你的台账，年初的降本目标，现在完成多少？五成？三成？还是不想看？

先想几件事。

第一件：账上的降本，真的降了，还是数字游戏？

今年采购总额比去年低了 5%。拆开看呢——原材料涨了 8%，汇率吃了 2%，供应商结构也变了。你那个"降本"，有多少是你砍出来的，有多少是市场行情送的？

第二件：压下去的价格，能撑多久？

有些团队上半年冲指标，价格压得很猛。供应商嘴上说好，回头就开始拖货、降品质、缩服务。下半年你光擦屁股就够忙的。

第三件：供应商还愿意跟你玩吗？

降本这事你一个人唱不了独角戏。一提"降本"供应商就头疼，那八成是你方法有问题。能持续降本的，供应商应该是队友，不是对手。

这三件事想清楚，再看你的完成率——那个数字才有意义。

二、上半年降本不达预期，问题在哪？

我接触过不少企业的采购团队，下面这三个坎儿最常见。

坎一：降本就等于砍价

指标一下来就翻合同、找供应商谈降价。但供应商也有底线，能砍的空间第一轮就差不多了。

真正的空间不在单价，在总成本。

运费、库存、质量损失、售后、资金占用，这些隐性成本加起来，往往比单价还高。你花 100 块买一个零件，A 报 95，B 报 100。选 A 省了 5 块。但 A 准时交付率 85%，B 是 98%。A 延迟交货，产线停了两天，损失 20 万。

坎二：没有品类策略

"今年采购部降本 10%，大家分一分。" 然后各管各的。

电子料和结构件的定价逻辑一样吗？电子料可能是卖方市场，议价空间有限；结构件竞争充分，可以招标比价。用同一套方法打不同品类，结果可想而知。

品类策略就三件事：按金额和风险分分类，每类定不同打法，再拆目标。

坎三：复盘靠感觉

"我觉得还有空间。""我感觉还行。""大概完成六成吧。"

感觉、觉得、大概——出现在复盘会上，基本等于我没数据。

很多企业的采购数据散在几个系统里。ERP 一套、SRM 一套、Excel 台账一套。想拉全貌？自己翻去。

数据不统一，连降了多少都说不清。

三、怎么复盘？六步走

问题找到了，接下来怎么动手？我试过的方法，分六步。

第一步：把数据拉齐

不管数据散在哪，先拉到一个表里：

• 品类 / 物料编码 / 名称
• 上年同期单价
• 今年合同价和实际执行价
• 采购数量（预估 vs 实际）
• 降本金额（单价差 × 实际采购量）
• 降本类型（商务/技术/流程/市场红利）
• 供应商名称

枯燥，但这是所有分析的基础。数据不准，后面全白做。

第二步：把水分挤掉

把降本金额拆成两类——这是多数企业不做的：

真降本——你主动干出来的：

• 谈判拿到的价格让步
• 供应商整合产生的规模效应
• 技术方案变更省的成本
• 物流、包装、付款条件优化

被动降本——不是你的功劳：

• 原材料降价带来的市场红利
• 汇率波动产生的价差
• 采购量大增带来的阶梯降价

拆完了你会发现，所谓的"降本 500 万"，自己努力的可能就 200 万。剩下的是行情给的，行情一变就没了。

第三步：看差异

每个品类对比实际和目标，标出状态：

• **完成≥80%**：做对了什么？能复制吗？多出来的能不能给下半年留弹性？
• **40%-80%**：按这节奏年底能完成吗？有供应风险吗？需要调整打法吗？
• **<40%**：卡在哪了？价格谈不动还是方案落不了地？是策略问题还是执行问题？要不要换供应商、换策略、找管理层出面？

第四步：看供应商状态

光看数字不够，还得看人。

给核心供应商打个温度标签：

• 热的：沟通顺畅，配合度高
• 温的：正常干活，但也没什么额外配合
• 冷的：沟通费劲，交付不稳，一提降价就抵触

超过三成是"冷"的，你的降本方法一定有问题。再压下去，下半年迟早出事。

第五步：列风险清单

梳理下半年的风险：

• 哪些供应商可能在 Q3 涨价？
• 哪些品类空间已经用尽？
• 哪些推进受阻？
• 哪些内部协同出了问题——研发不配合、需求频繁变、付款不及时？

每个风险后面跟一个应对方案，不能光列不管。

第六步：定调整计划

复盘不是为了翻旧账，是为了接下来怎么干。

• 目标：有些品类确实没空间了，不要死扛
• 策略：从商务降本转到技术降本，或者从独家转到竞争性采购
• 节奏：上半年压太狠了，下半年缓一缓
• 资源：哪些品类值得投更多精力？哪些常规化就行？

四、一个案例

去年年中帮一家制造企业做复盘，情况挺典型。

账面数据：上半年降本 820 万，完成率 55%。乍看不错。

挤完水分：

• 原材料降价的市场红利：430 万（52%）
• 主动商务降本：250 万（31%）
• 技术方案变更：90 万（11%）
• 汇率收益：50 万（6%）

真正的主动降本就 340 万，实际完成率 23%。

供应商扫描：5 家核心供应商，3 家是"冷"的。一了解才知道，年初采购压价太狠，有一家已经准备缩减产能、另找出路了。

调整方案：

1. 总目标从 1500 万调到 1200 万，把不可控的市场红利预期去掉
2. 从砍价转向协同——和 3 家核心供应商成立联合小组，一起找技术优化的空间
3. 采购总监亲自拜访那几家冷掉的供应商，调整付款条件、分享需求预测

结果：全年主动降本 1100 万，供应商满意度从 62 提到 81。

降本是长跑，上半年冲得快没用，跑到终点才算数。

五、下半年先干这三件事

复盘六步感觉太多？先挑三件干。

选几个大头做一次 TCO 分析

挑采购金额最大的 3-5 个品类，老老实实算一次总成本。不只看采购价，运费、库存、质量损失、售后全算进去。结果可能会让你意外——最便宜那个供应商，综合成本不一定最低。

找一个供应商搞协同降本试点

选一家关系不错的，坐下来聊聊：不是来压价的，是一起找办法把总成本做低。你们的成本结构我了解一下，哪些环节我能帮上忙？省下来的钱，双方分。这种协同降本带来的，比一次性压价实在。

搭一个降本数据看板

先用 Excel 也行，每月更新一次：各品类降本完成率、主动 vs 被动降本占比、供应商温度、主要风险。数据透明了，问题就藏不住了。

年中复盘不是为了打分。是为了看清楚：前面半年哪些干对了可以放大，哪些走偏了要调头，哪些机会窗口还没关。

你的完成率多少没那么重要。重要的是——还剩半年，你打算怎么用。